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神魔破杜梓的叨叨堂

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Pixar协同创新的秘密  

2008-09-01 11:43:08|  分类: My Tech |  标签: |举报 |字号 订阅

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原文来自Albin'World
Pixar协同创新的秘密 - hydra1983 - Edisons Closetscreen.width-300)this.width=screen.width-300" border="0"<

在 2008年9月的《哈佛商业评论》上,有一篇名为《How Pixar Fosters Collective Creativity》的文章,署名为 Ed Catmull(上图中最右侧)。对 Pixar 稍有关注的人都会了解,他是 Pixar 的创始人。在 Pixar 这家公司里,乔布斯是对外谈判的主角(他最大的功绩包括说服迪斯尼和 Pixar 合作投资电脑动画电影,谈好分成比例,以及让 Pixar 早早上市,或者,也包括2年前把 Pixar 卖给迪斯尼),约翰·拉赛特(John Lasseter,上图中左侧穿蓝色花衬衫者)是动画创作的核心,而技术出身的 Ed Catmull,则是公司的父亲形象:他温和的性格让 Pixar 没有沾染太多乔布斯的基因XD

这篇文章中,作者不吝惜地将公司内很多运转有效的机制和盘托出。不过,说实话,文章实在太长, 文字也过于平实,或许是 Pixar 的动画生涯中讲过的最不幽默的一段故事。但是它还是很有价值:它证明了,一些人相信温和平等的管理风格、民主的创意发生机制,可以生产出一流的产品(它最 好的对比,就是那家以咬掉一口的水果做标志的公司,后者以集权的自上而下的管理方法和同样一流的产品著称)。

在我们的邀请下,木遥君以三 个晚上的时间,将本文译出。文章实在太长,如果其中有何差错,是本站的校对失格。值得说的是,按照常规,这篇文章也会出现在不久之后出版的《商业评论》中 文版上,我们之所以还是选择将本文译出,是考虑到本站的绝大多数读者可能不会花费80元去购买一本杂志。但这并不意味着我们否定《商业评论》中文版的价 值,我们只是提供另一种选择。


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几 年前,我曾和一家重要片厂的老板吃过一顿饭,他说他的核心问题不在于寻找一流人才,而是寻找一流创意。从此以后,每当我讲演,我常问听众,他们是 否同意这个看法。回答几乎总是一半一半,这让我很诧异:我彻底反对那位片厂老板。他的想法源于对创造力的一种错误观念,即过分夸大原始创意在创造新产品的 过程中的重要性。而它体现的是对如何在突破性创新同时管理巨大风险这一问题的某种深层次的误解。

说到创造突破性的成果,无论就技术还是艺 术层面来说,Pixar 的记录都是独一无二的。在1990年代早期,我们就已经作为电脑动画领域的业界先锋而广为人知。我们多年的研发积累在1995年《玩具总动员》推出时得以 释放,那是世界上第一部电脑动画片。在接下来的13年里,我们又接连推出了八部电影(《虫虫特工队》,《玩具总动员2》,《怪物电力公司》,《海底总动 员》,《超人总动员》,《汽车总动员》,《料理鼠王》以及《机器人瓦力》),均为轰动一时的作品。和其他电影厂不同,我们从来没想过从外部购买电影创意和 脚本。我们所有的故事、世界背景以及人物都是由我们自己的艺术家群体内部创造出来的。在这些电影的制作过程中,我们不断的扩展着电脑动画技术的疆域,也由 此获得了大量专利。

我没有蠢到预言说我们永远不会搞出一枚臭弹,但是我也不认为我们的成功只是因为运气好。我更愿意相信这应归功于我们对 一系列管理创新人才和风险的原则和做法的坚持。Pixar 是一个真正意义上的集体。我们认为长期的关系很重要,而且我们都同意这个基本的观念:人才难得。管理层的任务不是避免风险,而是建立从失败中复苏的能力。 说真话必须受到保护。我们必须不停的挑战我们心里的预设,寻找会对我们的文化构成伤害的瑕疵。在过去的两年里,我们有了一个机会来检验这些原则和做法可不 可以推广。自2006年 Pixar 同迪斯尼公司合并之后,他们的CEO Bob Iger 请我、首席创意官 John Lasseter 及其他一些 Pixar 的高层来帮助他重振迪斯尼的动画片厂。我们的努力所取得的成功鼓励了我把我关于如何建立一个可持续的创新组织的想法分享出来。

什么是创新?

人 们倾向于认为创新是一种神秘的独立行为,而且他们一般都把作品简化为单独的概念。他们常说,这是一部关于玩具或者恐龙或者爱情的电影。然而,在电影制作以 及其它很多复杂产品的开发过程中,创新牵涉到很多不同领域的人们通过有效的协作来解决大量的问题。关于一部电影最初的创意——电影业中人们通常称之为"高 级概念"——只是一个长达四五年之久的艰苦长征的第一步而已。

一部电影包含着上万个想法。它们体现在剧本的表达方式中,体现在每句台词的 表演里,体现在人物、设定和背景的设计中,体现在机位上,也体现在色彩、灯光和节奏之中。一部作品的导演和其他创作主导者并不包办所有的想法,事实上一支 大约两百到两百五十人的创作队伍中的每个成员都会提出建议。创新必须存在于在这个组织的每个艺术和技术环节中。主导者们从大堆想法中筛选出那些能融入整 体,又让故事增色的构思,这是一个非常艰巨的任务。这就像是在你不知道自己在找什么甚至不确定你能否有任何收获的情况下来做考古挖掘。整个过程都要非常小 心翼翼。

再说一遍,如果我们没有时刻保持战战兢兢的心态,我们就不是在真正做事情。我们从事着让消费者每次走进电影院都想看到新鲜玩意儿的事业,这意味着我们处在一个颇具风险的位子上。

我 们最近的电影《机器人瓦力》是一个在世界末日后的垃圾堆里发生的机器人的爱情故事。上一部电影,《料理鼠王》,讲的是一只想当主厨的法国老鼠的故事。我们 这里说的都是没人想到过的创意!在着手制作这些电影的时候,我们根本不知道它们会不会成功。但既然我们本来就想要创造出一些不那么俯拾皆是的成果,那就相 信一些人的点子并试试看吧。

想如此行事,作为管理者的我们必须克制住自己回避或者降低风险的本能冲动,毫无疑问,这知易行难。在电影工业 和许许多多的其他产业里,这种本能让管理者选择去复制成功的经验而不是创造新东西。这就是为什么你看过那么多大同小异的电影。这也是为什么那么多电影都不 好看。如果你想当那个原创的人,你必须接受不确定性,即使它令人忐忑不安。你还必须具有在你的团队放手一搏但失败的情况下恢复活力的能力。什么才是恢复的 关键?人才。和那顿饭上的片厂老板的看法正相反,这样的人才一点也不容易找得到。

当然了,同样艰巨的任务是让这些人才有效地协同工作。这 需要信赖和尊重,这是我们作为管理者无法强制的;它得靠时间来养成。我们能做的只是建立一个能培养信赖和尊重的人际关系以及发挥每个人的创造力的环境。如 果我们做得好,就能得到一个生机勃勃的群体,在那里,有才华的人们彼此忠诚也对这个集体忠诚,每个人都认为他们是一个杰出团体的一分子,他们的热情和成就 让这个集体能吸引到更多刚走出校门或者在别处工作的人才。我知道,我在这里所描述的景象恰恰同整个电影产业里主流的按合约合作的情况完全相反,但是这正是 我想说的:我相信团体的力量。

我们文化的根基

我对优秀人才比优秀想法更重要这件事情所抱有的信念也许并不令人意外。我很幸运,曾和很多出色的人就计算机图形的前沿技术领域一起工作。

在 犹他大学,我的研究生同学包括了网景和硅图的共同创办人 Jim Clark,Adobe的共同创办人 John Warnock,以及面向对象编程技术的开发者Alan Kay。我们有充裕的资金支持(归功于美国国防部的高级研究项目局),教授给我们信马由缰的自由,我们彼此之间也会愉快而有创造力地交换彼此的想法。

在纽约理工学院,我领导一个新的电脑动画实验室。Alvy Ray Smith是我的第一批雇员之一,他在计算机绘图方面取得了突破性的成就。这让我意识到雇用比自己更聪明的人是一件好事。

然 后是因为《星球大战》而声名显赫的 George Lucas 让我领导 Lucasfilm 一个主要的创新部门,将计算机图形学和其他数字技术引入电影以及后来的游戏。在一家推动前沿研究的电影公司工作令人兴奋。George 也没有让技术部门成果独享,他允许我们继续发表论文,保持同学术界的密切联系。这使得我们吸引到了一些业界最好的人才,包括 John Lasseter,他当时是Disney的一个被计算机动画领域的前景所鼓动着的动画制作员。

最后当然很重要的是 Pixar,1986年 Steve Jobs 从 Lucasfilm 买下了电脑部门,然后它作为一家独立公司开始发展,这让我们得以继续我们制做电脑动画电影的梦想。Steve支持我们对卓越的追求,帮我们建立了一支出色 的管理团队。我常常觉得 Pixar 汇集了我工作过的所有的地方的优点。我们中的很大一部分人已经呆在一起很多年,一直在追求着制作电脑动画电影之梦,直到今天,我们仍然乐于在一起工作。

我 对如何建立和运营一个创新组织这件事情的想法,是 Pixar 在制作《玩具总动员2》时经历了一次危机后才得以真正成形的。1996年,我们还在制作第二部电影《虫虫特工队》的时候,同时开始着手创作《玩具总动员》 的续集。我们有足够的技术负责人可供启动另一部电影制作,但是我们所有的可靠的创意领袖——制作《玩具总动员》的那些人,包括导演John,编剧 Andrew Stanton,剪辑 Lee Unkrich,后来还有电影的故事核心主创 Joe Ranft——当时都在忙着《虫虫特工队》的工作。因此我们就得找些从来没领导过电影制作的人来建立一支新的创作队伍。我们觉得这也还好。毕 竟,John,Andrew,Lee 和 Joe 在《玩具总动员》之前也没有主导过动画长片的制作。

当时还是我们电影的发行商和联合投 资方的迪斯尼,本希望我们把《玩具总动员2》制作成一部专供录像带市场的电影——也就是那种不在电影院上映而直接作为录像带发售的电影。这是迪斯尼让成功 电影里的人物形象不被遗忘的惯用模式,而这样做,无论对成本还是质量的预期都会比较低。但我们很快意识到,一家公司内拥有两种不同的质量标准有损于公司的 灵魂,幸好后来迪斯尼也欣然同意,续集仍主打影院市场。但是,《玩具总动员2》的创作领导层还是那些人,麻烦还是来了。

在电影制作的初期 阶段,我们要画一个故事板(故事情节的漫画形式),然后把它们和对白以及临时的配乐编辑在一起。这些东西叫做故事影带。最开始的版本是很粗糙的,但是它能 够大概说明问题在什么地方,而一切电影制作一开始总会有很多问题。然后我们一遍一遍的重复这个过程,通常每次都能改善一点。对于《玩具总动员2》来说,我 们一开始有一个很好的故事雏形,但是直到我们要开始制作动画的时候,故事影带还没有达到应该有的成熟度,而他们也没能改善这种局面。更糟的是,导演和制片 人不能齐心协力应对这个挑战。

直到《虫虫特工队》终于完成了,John、Andrew、Lee和 Joe 得以腾出空来接手《玩具总动员2》的创作主导工作。考虑到这个作品当时的状况,紧锣密鼓大概还需要18个月才能完成,但是那时我们距离交出电影只剩下了8 个月。意识到公司的前途系于他们一身,全体人员都在用不可思议的效率工作。最终,在新的领导层带领下,他们搞定了。

John 和他的团队是如何拯救这部电影的呢?问题不在于最初的核心想法,他们保留了这个想法。主角是个叫 Woody 的牛仔玩具,他被一个玩具收藏家绑架并且要把他送到日本的一个玩具博物馆去。在故事的一个关键时刻,Woody 必须选择他是去日本还是试着逃回他以前的小主人 Andy 那里。好吧,既然这个电影是由Pixar 和迪斯尼制作的,你晓得他最后肯定会回到Andy身边。那既然你能轻易地猜出接下来的情节,这里就没有任何戏剧性可言。所以挑战就在于让观众相信 Woody 也许会作出另一种选择。最初的团队没能想出来怎么才能做到这一点。

John, Andrew,Lee和 Joe 解决这个问题的方式是添加一些元素以表现玩具们也会具有的同人类相通的那些担忧。其中之一是他们创作了一段名为" Jessie 的故事"的背景。Jessie 是个要和 Woody 一道被送去日本的女牛仔。她想去,她也给 Woody 解释了原因。观众们在"当她爱我的时候"这首伤感的歌曲中听到她的故事:她曾经是一个女孩子的心爱之物,但是那个女孩子长大了,丢弃了她。现实中孩子总会 长大,生活总会改变,有时候你只能往前走下去。既然观众了解这个事实,他们都能看出来 Woody 面对的是个真正的抉择,而这就是抓住他们的地方。我们用了整整一支团队才添加完成这些让故事顺利运行的元素。

《玩具总动员2》非常出色, 在评论界和市场上都获得了成功——这也是 Pixar 的一个决定性的时刻。它教给我们重要的一课,人比想法更重要:如果你把一个好的想法交给一支平庸的队伍,他们会把它搞砸;如果你把一个平庸的想法交给一支 出色的队伍,他们要么能够挽救它,要么会把它扔掉然后找出一些管用的办法来。

《玩具总动员2》还教给我们重要的另一课:我们制做的电影只 能有一个质量标准。当时制作组的每个人都为了抢救《玩具总动员2》做出了巨大的个人牺牲。我们中止了所有其它制作。我们要求全体工作人员按照不近人情的时 间表工作,很多人承受着反复的压力。但是在巨大的艰苦和个人牺牲下,通过避免平庸之作,我们得以作为一个集体响亮地表达出我们不能接受制作一些好电影和一 些烂电影的做法。作为《玩具总动员2》的一个成果,每个我们经手的作品都必须保持出色品质这种观念开始在我们的文化里根深蒂固。这甚至超越了电影制作,延 伸到DVD、玩具和和其他电影角色相关的消费品里。

当然,大多数制作人都会至少在口头上宣称他们需要好的人才以及设定高标准。但是多少人真的懂得创造一个支持优秀人才,鼓励他们互相帮助,让整体大于部分之和的环境的重要性?这就是我们一直在奋斗的目标。让我告诉你我们直到现在所了解到的那些管用的部分。

为创新授权

一 部电影的创造力必然与创作部门的领导力休戚相关。虽然这看起来再合理不过,但是电影业中的很多公司,我怀疑是绝大多数公司,都不是这样做的。我们相信推动 一部电影的创新的想法来自一两个人而不是来自公司管理层或者发展部门。我们的哲学是:你找到不起的创新人才,在他们身上放手一博,给他们充分的回旋余地和 支持力度,而且你还要提供给他们一个环境,让他们能够从每个人那里得到诚实的反馈。

在《玩具总动员2》之后我们改变了开发部的任务。不再 由他们来构思电影的新创意(这是他们在大多数影厂中的职责),他们的职务是构建小规模的策划队伍来帮助导演们推敲他们自己的创意直到他们能够说服 John 和我们其他的高级制作人这些创意有潜力成为好电影。每支队伍基本上包括一个导演,一个编剧,一些艺术家和一些故事板制作员。开发部的目标是找到能够有效合 作的人。在这个策划期间,你没法根据他们制作出的材料来评判每支队伍,因为它还太粗糙——有很多毛病和问题。但是你可以评价一个队伍的互动是否健康,是否 正在解决问题向前推进。高管层和开发部有责任照料这些队伍使他们能够良好运作。

为了强调创新的想法最重要,我们称我们是"电影制作人负责 制"。一般说来有两个领导者:导演和制片人。他们形成强大的合作关系。他们不只是尽力制作出色的电影,还要协调好时间、预算与人员的限制。(好的艺术家都 了解局限的价值。)在制作期间,我们让电影领导者进行运营决策,不去事后质疑或者过问细节。

事实上,即使当电影制作出了问题,我们也会尽 可能的提供支援而非削弱他们的权威。我们的一种做法是让导演能够从我们的"创意信托小组"中取得帮助。(这个小组是我们独特的基于互助的电影制作流程的一 个基石,我后面还会回到这个重要的话题。)如果这些帮助还不够,我们有时候会加强电影的制作力量——比如编剧或者副导演——以提供特定的技能或者提高电影 的创作领导部门的创新活力。

在这种环境下,什么才能让一位导演成为一个成功的领导者呢?当然了,我们的导演必须精通于如何用电影的语言来 讲故事。这意味着他们必须有整体的眼光——能够把电影中成千个想法统一在一起——并且他们要能够把这种眼光转化为清晰的指示使得下属得以执行。他们必须让 每个人做好本职工作,但只是给他们提供把事情做好所需的足够的信息而并不去给出具体的做法。电影中的每个人都应该有创新自主权,哪怕是在很小的任务上。

好的导演们不只是自己具有很好的分析能力,而且还能够驾驭和利用他们团队成员的分析能力和生活经验。他们是出色的听众,全力去理解每个建议背后的思路。他们了解每个意见的好处并且择优采纳,无论它来自何方或者出自何人。

互助文化

至关重要的一点——同时也是让我们区别于其它电影制作公司的一点——是各个级别的人们彼此支持的方式。每个人都全力帮助别人作出最好的工作。他们真真切切的感受到在这里人人为我,我为人人。要说明这一点,没有比我们的创意信托小组和我们的每日总结更好的例子了。

创意信托

这 个小组包括了 John 和我们的八位导演(Andrew Stanton,Brad Bird,Pete Docter,Bob Peterson,Brenda Chapman,Lee Unkrich,Gary Rydstrom以及Brad Lewis)。当一个导演或制片人觉得需要帮助的时候,他们就会召集这个小组的成员(以及其他他们觉得有帮助的任何人)然后展示工作的当前进展。在这之后 是一个活跃的两小时的意见交换大讨论,全都是关于如何改进这个电影的。这里没有自我中心。没有人会为了礼貌而不畅所欲言。能做到这一点是因为所有的参加者 都彼此信任和尊重对方。他们知道在还有时间修正问题的时候从同事那里听到问题所在,总比以后从观众那里听到问题要好得多。这个小组解决问题的能力极强,见 过的人都深受鼓舞。

在这一步之后,如何采纳这些建议就是该电影的导演和他(她)的团队的事情了。这里没有强制性的结论,创意信托小组也没 有任何权力。这种动态关系至关重要。它解放了小组成员,让他们能够畅所欲言,它也解放了寻求帮助的导演,让他能够充分的考虑各种建议。我们花了一段时间才 真正学会这一点。当我们试着把创意信托的模式移植到我们的技术部门的时候,我们发现它一开始不管用。最终我们明白了原因:我们给了那些评论小组一些权力。 一旦我们说,"这只是纯粹的同事间的互相反馈而已",这种动态模式就改变了,评论机制的效率戏剧性的增长起来了。

创意信托小组最初来源于 《玩具总动员》。在那部电影制作过程中的一次危机期间,一种特殊的关系在 John,Andrew,Lee和 Joe 这些具有非凡的互补的技能的同事之间发展起来。由于他们彼此信任,他们之间可以有非常紧张激烈的讨论;他们都知道这种激烈的热情是关于电影本身而非关于个 人的。后来随着其他的内部和外部的人员加入了我们的导演序列,这个创意信托小组拓展成了今天的样子:一群电影制作专家聚在一起彼此寻求帮助的集体。

日报

这种同事间的合作方式是我们文化的核心,并且它并不局限于我们的导演和制片人之间。一个例子是我们的每日总结,或者叫"日报",这是一个用一种良好的方式持续交换彼此反馈的过程,它基于 John 在迪斯尼和 Lucasfilm 的特效公司工业光魔中观察到的做法。

在 迪斯尼,只有一个小规模的高级小组会察看每天的动画成果。Dennis Muren,工业光魔传奇性的视觉效果总监,把这个参加者的范围扩大到包含了他手下的全体特效工作人员。(John 在离开迪斯尼之后加入我在 Lucasfilm 的电脑小组,在我们为《少年福尔摩斯》制作动画效果期间曾经参加过这些会议。)

当我们在九十年代早期为《玩具总动员》组织动画人员的时候,John 使用了他从迪斯尼和工业光魔那里学到的办法来建立我们的每日总结流程。大家把未完成状态中的工作展示给全体动画人员,虽然作决策的是导演,但是人人都被鼓励发表意见。

这 有几个好处。首先,一旦人们克服了展示未完成作品的羞涩感,他们就会变得很有创造力。其次,领导总结过程的导演或者创意指导同时也可以和全体人员就重要事 项展开交流。第三,人们彼此启发和学习;一个高度创新的动画片段会触发其他人也做得更好。最后,人们确保他们在向别人展示前把事情做"好"的强烈意愿会升 高一种可能性,那就是他们最终的成果并不是导演的意图。这种每日汇报过程避免了这一类的工作浪费。

技术+艺术=魔术

让 具有不同学科背景的人们彼此成为工作伙伴的重要性不亚于让相同背景的人做到这一点。但是其难度则要大得多。其中的障碍包括一个组织中自然形成的等级结构: 总有一些部门被它自己也被其他部门认同为整个组织里最有价值的部分。另外,不同的专业使用不同的语言,甚至办公室之间的现实距离也会构成阻碍。在一个像我 们这样的创新产业里,这些界限会妨害杰出的工作,我们必须尽全力去破除这些障碍才成。

Walt Disney 了解这个道理。他相信如果一个机构中持续不断的改革和再造成为惯例,当技术与艺术合为一体,不可思议的魔术就会产生。很多人回顾 Disney 的早期生涯时说:"看看这些艺术家们!"他们没有注意到他在技术层面的革新。事实上是他最早在动画引入声音,引入色彩,引入动画与真实表演的结合,最早在 动画制作中使用静电复印术。他总是在为科学和技术而兴奋。

在Pixar,我们相信技术与艺术的相互作用,也一直致力于电影制作的每个阶段 都尽量采用更好的技术手段。John 发明了一个说法描述这种动态关系:"技术启发艺术,艺术挑战技术。"对我们来说,这不仅仅是空话;这是我们一直在试图去建立并且也仍然一直在被强化着的生 活方式。尽管我们是导演和制片领导下的知识精英,我们理解天赋并非人人平等,但我们仍然坚持下面的这些原则:

每个人都必须享有和任何人自由交流的权利。

这 就意味着要了解到一个组织中关于决策的的等级关系和关于彼此交流的人际结构是两码事。任何部门的成员都应该可以直接同任何其他部门的成员一起解决问题而不 需要经过"适当的"沟通渠道。这也意味着管理者们要了解,他们并不一定总是第一个知道他的主管范围里正在发生什么事的人,走进一个会议室然后吓了一跳也没 什么不好。考虑到电影制作的复杂性,严格控制各种进程的愿望是可以理解的,但是顾名思义,"问题"几乎总是无法预计到的。处理众多问题最有效的方式是信任 大家直接彼此合作解决困难而不用忙于核对各种权限。

每个人都必须能无所顾忌的提出想法。

我们总是在内部演 示进行中的工作。我们试着错开对谁去看哪个演示的安排以保证每次演示总是有新鲜的观众,并且公司里的每个人,无论其专业或者职位,都能在某个时候看到每个 演示。我们共同努力,邀请参加这些展示的人们给创作指导发送邮件,陈述他们喜欢和不喜欢的部分及其原因,确保无所顾忌的批评。

我们必须同学术界的创新保持紧密联系

我们强烈鼓励我们的技术工作者发表他们的研究,参加业界会议。发表论文会让想法散播出去,但是也会让我们保持同学术界的联系。这种联系比我们泄露出的想法本身要重要的多:它使得我们能够吸引杰出的人才,也能强化整个公司关于人比想法更重要的信念。

我 们同时还用各种其它的方式来打破不同专业之间的隔阂。其中之一是提供一整套内部课程,我们称之为 Pixar 大学。它负责为追求职业发展的人们提供训练和交叉训练。它也提供一系列选择性的课程——我也选修过其中不少——让不同学科背景的人们有机会了解和欣赏他人 的工作。其中有一些(剧本写作,绘画,雕塑)是同我们的本业直接相关的;也有些(健身操和瑜伽)完全无关。在一门雕塑课中可以有新手也可以有希望精益求精 的世界级的雕塑家。Pixar 大学会强化这样的心态:我们都在学习中,而且一起学习也很开心。

我们的建筑是 Steve Jobs 的作品,本身也提供了另一个我们让不同部门的人们彼此交流的方式。大多数建筑是为了功能性的目的设计的,我们的建筑却是为了增加不期而遇的可能性而设计 的。在它的中心是一个巨大的中庭,那里有餐厅,会议室,洗手间,还有邮箱。结果就是每个人都会在一天的工作中因为很多理由而反复经过那里。这些偶遇的机会 所带来的价值是言语难以描述的。

安全前进

在 我的职业生涯中看到过许多电脑公司的的兴衰浮沉,这对我影响很大。很多公司里聚集了出色的人才,也生产出杰出的产品。他们有最好的工程师,了解客户的需 求,掌握不断更新的技术,由富有经验的人来进行管理。但是仍然很多都在他们的能力处于巅峰的时刻作出令人惊讶的愚蠢决策,然后从此销声匿迹。为什么这些真 正具有才华的人们会在对他们的生存至关重要的的问题上失误?我记得我不止一次这样问自己:"如果说我们以前还算成功,今后的我们会不会也这样盲目呢?"

我 所了解的那些失败的公司中的很多人似乎缺乏足够的内省精神。当 Pixar 成为一家独立公司时,我曾发誓我们必须避免如此。我意识到对一个大型组织来说,剖析自身是极端困难的事情。要保持客观,既不舒服,又不轻松。当你的公司还 处于成功之中时,有系统地避免自我满足感和发现隐蔽的问题是两项极为艰巨的挑战。清晰的价值观,持续不断的交流,形成常规的事后检讨,不断引入打破陈腐局 面的外部力量,这些都还不够。强有力的领导也是必不可少的——它能保证人们不只是把价值观挂在嘴边,对交流置若罔闻,把日常流程变成儿戏,对新进人员提供 的观察和建议无动于衷。以下是我们所采取的做法的几个例子:

事后检讨

我们第一次这么做——在《虫虫特工 队》结束之后——很成功。但是针对后面的几部电影的效果就起伏颇大。这令我开始反省怎样从这个过程中获取更多的成效。我注意到一点,尽管人们确实从事后检 讨中获得进步,但是他们并不喜欢这么做。领导者们很自然的希望利用这个机会向他的团队成员致敬。人们一般来说更愿意讨论成功而非失败之处。而且既然已经同 一部电影纠缠了好几年,每个人都只想把它抛诸脑后。如果只是让人们自发行事,他们会仅仅把这个过程当作儿戏而避免面对麻烦。

有一些很简单 的技巧能够解决这些问题。其中之一是试着改变事后检讨的方式。顾名思义,这个过程应该是关于汲取教训的,所以如果你总是用同样的方式进行检讨,你就差不多 总是能得到类似的教训,这并不是很有效果的办法。另一点是让每个小组去列出他们认为值得重复的五条经验和应当避免的五条教训。在正面和负面评价中适当的平 衡会让气氛更缓和。在每次总结的时候采用数据来说话。我们是一个创意组织,所以人们一般会觉得我们的成绩很难被度量或者分析。事实上并非如此。我们很多的 流程都包含着可以被量化的活动。我们会记录下每件事情发生的频率,多少任务需要返工,当一块工作从一个部门递交到另一个部门时是否已经完成,诸如此类。数 据会公平的反映事实,它能激起讨论,破除仅仅根据个人印象而形成的假设性看法。

新鲜血液

成功的组织在引入 具有新鲜观念的人员时往往面对两种挑战。一种是众所周知的not-invented-here综合症(NIH综合症是一个固定术语,指某些人或是企业对自 我创新的能力颇为自负并拒绝采用或购买他人或别的公司所发明的技术——译注),另一种所谓的"机构敬畏"综合症(这主要是年轻的新雇员会面对的问题)则常 常被忽视。

前者对我们来说幸好不是个大问题,我们素有开放的文化:我们坚持迎接挑战的方式让新进者不那么构成威胁。我们很好地吸纳了很多 杰出的外部人才给我们所带来的冲击(我是指他们所引入的刺激的观念和他们所吸引来的人才)。这其中包括导演了《超人总动员》和《料理鼠王》的 Brad Bird,加盟 Pixar 担任《机器人瓦力》制片人及制片副总裁并在此前领导工业光魔很多年的 Jim Morris,以及特效工作室 Rhythm & Hues 的前主管 Richard Hollander,他负责领导改善我们的制片流程。

对我们来说最大的 问题是让年轻的新雇员有信心站出来说话。为了确保这一点,我惯常的做法是在新雇员情况介绍的场合告诉他们我们犯过的错误和吸取的教训。我希望能让他们相信 我们并不是总能把每件事情都做得很好,我们希望当每个人看到我们的做法让他们感到困惑的时候都能站出来质疑。我们不希望大家都觉得既然我们已经很成功了, 所以我们所做的事情就都是对的。

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二十年来,我一直在追逐那个制作第一部电脑动画电影的梦想。说实话,在那个目 标实现之后——那时我们完成了《玩具总动员》——我颇有点失落感。但是很快我就意识到,真正令人兴奋之处在于我创造了一个让这部电影能够被制作完成的独一 无二的环境。于是,我的新目标便是和 John 一起创建一个电影公司,它有深度,耐挑战,会持之以恒的寻求正确的方式以保存和汇聚能够创造出魔术世界的力量。在并入迪斯尼的头两年,我们很幸运地把目标 拓展到帮助迪斯尼动画制片厂复苏上来。看到我们在 Pixar 形成的原则和做法被移植到新的部门是非常令人愉悦的经验。然而,检验 John 和我能否实现我们的目标的真正挑战,在于 Pixar 和迪斯尼今后是否会继续生产出对全世界的文化带来正面影响的动画电影——即使直到和我们一起成立和建设 Pixar 的伙伴们,还有我们俩自己,都已经离开了这个世界的时候。

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